大概在不久前的6月某日，京东集团董事局主席刘强东在一场内部分享会上抛出了一条铁律：“整个京东集团不超过220万名员工的时候，只允许有5个层级”。对于很多HR而言，可能觉得这件事难以想象，体量如京东（第二季度的数据显示是近90万员工，而第一季度这个数字为76万），从CEO到快递员竟然只让设置5个管理层级！老编隐约感觉到京东的这场组织架构革命可能将会挑战传统科层制的边界。其实早在去年末，京东已对现有的职级体系进行了大变动，为接下来的扁平化组织的搭建扫清体系障碍，这极有可能成为极限追逐组织效率的代表案例。这几年京东也在不断追求人力资源管理系统的电子化升级，本文便针对这个案例进行分析，为什么要这么做，可能有哪些收益和风险，并结合万古科技的eHR系统来讲讲，HR软件在组织变革的过程中，可以提供哪些帮助。

事件分享：京东组织架构的战略重构

从老编收集的多渠道消息来看，京东的组织变革应该不是突发奇想，而是层层推进的系统工程。比如去年11月底京东便启动了职级体系的改革，将原有的M（管理岗位）、P（项目管理岗位）、T（产品技术）、OS（基层岗位）四大序列整合为统一专业序列P，希望能打破传统管理岗与专业岗的壁垒,为组织扁平化铺平道路。没成想，职级整合仅仅是一些列变革的前奏，真正的重头戏在2025年6月揭晓。刘强东明确宣布：在员工规模不超过220万时，全集团只允许存在5个组织层级。并解释其核心目的是要实现组织的扁平化管理，要充分授权。也就是说，未来京东从集团高层到基层快递员之间将仅隔3层架构，支撑这一架构的，是2025年初完成的高管职级调整。例如：当时的CEO从M4-3晋升至M4-4，京东物流的CEO从M4-2升至M4-3，另有5位副总裁从M4-1晋升至M4-2。这一系列职级体系的精简后和晋升通道的设计，成为京东实现扁平化管理时，组织保留人才和激励的关键。

为何需要扁平化管理？细数组织效率的底层逻辑

研究京东各种行为的底层逻辑后发现，敢于在90万体量的员工中推行5层管理架构，背后其实是依赖于京东对组织效率的精确计算。在传统人力资源管理的背景下，企业一般容易随着规模的扩张陷入“层级膨胀”陷阱——例如每增加一个新业务/项目或区域，就叠加一层管理架构。于是当京东预测，未来一定事件内，员工可能达220万量级时，刘强东提前划定层级红线，旨在破除“大企业病“。

扁平化组织架构的核心价值在于决策效率。有数据显示，每减少一个组织管理层级，信息传递速度将提升约四层，决策周期缩短三层。在新的组织架构下，当京东的营业站长被赋予自主作业权后，无需层层审批即可处理现场问题，这或许是扁平化组织赋能一线的直接体现之一。而5层架构也能体现京东成本管控的决心，因为每增加一个管理层级，将带来约15%的间接人力成本。按京东现有规模估算，限制5层架构，每年节省的管理成本可能达数亿元。当员工规模逼近220万时，这种成本节约效应将更加显著。从更深层次的分析来看，这或许也是京东应对互联网行业竞争的战略选择。相比阿里P7相当于京东T8的职级对标，京东通过压缩层级打造敏捷组织，以弥补职级货币价值上的差距。

扁平化组织的双刃剑：难以兼顾的效率与风险

对于超级企业而言，组织的扁平化变革绝非简单的层级削减，其优势显而易见：

1、加速决策循环速度，上文提及的案例，在京东一线站长获得充分授权后，现场问题响应的时间从平均2天缩短至2小时；

2、充分激发组织的活力，有信息显示，，京东在2024年实现职级合并后，技术骨干P序列的晋升率提升了25%，而专业人才的也得到了保留率显著提高。

但事情总是有正反面，扁平化组织也面临着三大核心挑战：

1、可能初级人员管理的幅度极限——有数据显示，当单个管理者下属超过15人时，团队协作效率开始衰减；

2、可能导致职业晋升出现瓶颈——当传统“爬梯式”晋升路径消失后，亟待构建新的成长坐标系；

3、可能增加组织的控制风险——如果出现授权边界不清晰的情况，则可能导致管理失控。

而针对这些弊端，京东的做法其实颇具启示：

1、职级体系改革，构建专业的成长通道，例如M4-1至M4-4的精细分级，使专业人才可在不进入管理岗的情况下实现职级跃迁；

2、增加授权体系配套，明确各层级决策权限，如营业站长的财务审批额度；

3、增加数字化赋能的力度，例如加强人力资源管理系统的投入，实现透明化管控。

老编也多一句嘴，无论企业目前的体量处于何种规模，每增加一个层级应有明确的效能门槛。京东规定220万人不超过5层，意味着平均每层管理幅度达行业领先水平。企业应定期进行组织诊断，当出现一些必要的信号时，需考虑对扁平化组织进行改革，例如当跨部门协作成本超过总工时的三成、新业务审批需要的环节大于7个，中层管理人员比例超25%等等。

从京东改革发现的eHR系统支撑企业扁平化变革的方向

京东曾在“2025关于AI员工全国行”的活动中揭示国未来人力资源管理的重要趋势：AI将驱动数智化平台，或许将成为扁平化组织的技术基座。而当传统企业考虑削减管理层级时，建议同步建设三类数字能力：

1、可以为高层决策进行赋能的eHR系统

据传，京东的AI智能助手可以基于六维知识图谱（用户/场景/舆情/行业/商品/供应商），实现员工福利策略智能匹配。在具体的管理场景下，建议类似技术充分考虑如何支持一线人员的决策，如自动审批标准报销单、推荐人才发展方案等，已有不少先进的eHR系统实现或者集成了类似于预测分析的功能。

2、eHR系统提供关键数据助力掌握员工信息

传统的层级组织管理严重依赖于逐级上呈的报表，但诸如京东数智化福利解决方案这样，已经实现了通过整合多源的数据（例如员工的基本信息/工作成果/行为习惯等），可帮助管理者对一线状态的实时感知能力大大提升。一个靠谱的人力资源管理系统，可以帮助决策者查看关键人才的各项指标，用数据说话，即使没有层层汇报也能及时掌握员工动态。

3、通过HR软件的流程自动化提升管理效率

有数据显示，京东通过智能化的人力资源工作流技术，将标准化的事务处理效率提升了6成以上，而将薪资核算、入离职手续等事务性工作自动化，可以帮助释放HRBP的时间和精力，帮助他们更聚焦于战略伙伴的角色，这也相当于支持了扁平化组织管理幅度的大幅扩展。使得eHR系统不再是仅仅是专业工具，而是能赋能组织成员的效率伙伴。一线员工可以获得足够的数据支持和决策权限，那么随之而来的传统监督层级的必要性自然消解。

京东将90万员工的管理压缩在5层架构之内，并设定220万人的“层级天花板”，说到底是为了提升组织效率进行的战略重构，或许也希望通过扁平化的组织管理加速决策效率、打破职级壁垒激活人才、并通过缩减层级节约成本，而可以支撑这一目标更快更顺利实现的，是京东强大的数字化基座，比如依托智能工作流和数据分析实现“以数代管”等，在这样的背景下，老编可以大胆预测，人力资源管理系统或许可以成为扁平化组织极佳助手，通过eHR系统帮助组织穿透层级壁垒，实现数据更快速抵达，再加上未来可见的AI驱动，将助力HR软件更立体地实现人力资源管理的自动化管理，并赋能决策、监控风险，确保各层级授权不会失控——这或许便是京东层级革命带给行业的深远启示。