6.摩托罗拉：建构“玫瑰”劲旅
　　为了适应人才多元化战略，摩托罗拉推出了“性别多元化”项目，为女性员工提供公平竞争的机会，提倡优秀女性人才的培养，倡导职业女性的发展，从而吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉要求招聘部门在每年招聘新员工中，女性员工的比例不得低于30%的目标，在这一政策的指导下，在摩托罗拉（中国）电子有限公司里女性员工已经撑起了半边天。目前，摩托罗拉女性员工已占到职工总数的32%，她们不仅活跃在传统的女性较为集中的财务、人事等部门，在销售、研发、工程技术、物流和生产等一线部门也涌现出很多女性人才。

　　 核心信息：核心信息：女性员工撑起企业的半边天。

7. 长期激励造就蒙牛狂奔
　　“蒙牛乳业” 中国企业高速增长的奇迹：创办4年后就成功的跻身中国乳业四强，成为中国最赚钱的乳业企业。蒙牛高速成长的动力，来源于长期激励。（1）管理层员工长期激励资本格局搭建。蒙牛在1999年以管理层和关联人10人作为发起人设立、并通过谢秋旭的“谢氏信托”作为其它40多名员工持股的载体。蒙牛设立时的资金均来自于自然人，导致了先天性资金缺乏症，并成为上市障碍，引入有实力的机构投资者成为必然；（2）管理层员工长期激励持股机制。为了激励管理层更快提高“蒙牛”的经营业绩，机构投资者与管理层约定：若管理层能够达到设定的业绩目标，便有权将其所持的A类股份转换为B类股份，即相当于以同样的价格一股换十股；（3）预留管理层员工长期激励股权来源地。蒙牛增加了空白股份数量，并使空白股份与上市公司价格建立对应关系，以便维持流动性；（4）股东奖励业绩股份兑现。股东根据与管理层签订的协议，兑现业绩股份，有效地激发管理层的积极性。

　　 核心信息：蒙牛的长期激励，成就了蒙牛的高速成长。其成功的长期激励计划，对企业激励管理者是一种借鉴和参照。

8.联想，迈向国际的人力资源管理
　　随着联想国际化进程的推进和深入，联想的人力资源管理也走向了国际化。（1）招聘，选拔国际化人才，新联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人；（2）培训，办公司就是办人。柳传志有一句名言：“办公司就是办人。”这里面包含了他的一个基本管理信念：公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的，公司就是人；（3）构建业绩导向的国际化薪酬体系。联想一直以来注重对员工的激励，“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”更被联想写入了公司的使命。联想的薪酬激励经过多年的发展，借鉴了业界最佳实践，总体报酬水平在业界具备了很强的市场竞争力。在国际化进程中，新联想将逐渐把薪酬福利体系与国际对接，为全球员工提供平等竞争的舞台。 另外，联想集团于7月5日宣布，企业年金计划已经顺利完成了方案和合同的报备，正式进入实施阶段。由此，联想成为第一个在劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业，这也是联想集团人力资源战略的又一重大举措。

　　 核心信息：人力资源管理国际化探讨的先锋，同时，其企业年金响起了春雷第一声。

9. 海信：与员工分享果实
　“国际化转身”使得海信集团在人力资源管理上形成了自己的独特性，即既有传统国有企业的人性化管理氛围，又引入跨国公司完备的考评与开发体系，并以此保持员工队伍的活力，促进员工队伍的成长。 首先，海信坚持“求财先求才，用人需育人”，在致力于成为世界级企业的道路上，先要做的就是打造一个名副其实的人才制造工厂，以更好的服务于公司的战略规划和年度经营方针，同时更好的为员工服务，提高员工满意度，塑造良好的企业雇主形象；其次，海信人力资源理念的核心是以“敬人”为出发点的“求人、用人、育人、晋人、留人”观。在用人上保证“岗能相宜，用人所长”，在育人上“品格筑基，能力成器”，“业绩加潜质，品格加才干”则是海信的晋升标准，同时奉行事业留人、待遇留人、氛围留人；再次，真诚关心员工成长，真正帮助员工分享经济发展、企业发展的果实。

　　 核心信息：从本国文化和企业实际着眼，学习和借鉴国际先进经验，让员工分享企业经营成果，使员工与企业一起成长。

10.中华英才网，职业化队伍的管理
　　中华英才网总裁张建国在2006年年初规划会议上正式提出了“职业化”的概念。职业化对于不同层级的员工有着不同的要求和做法。对于基层员工而言，职业化的基本要求就是正确地做事，要“自觉做事、自发改进”，即关注现实任务的完成以及自我进步；对于中层干部来说，首先是能把公司战略分解为部门的明确目标，有清醒的目标方向和实现目标的管理节奏；其次要学会带队伍；第三是在带好队伍的基础上，学会组织资源，做正确的事。而对职业化高层干部的基本要求则是品格端正、胸怀开阔、会用人，而且要有团队感召力、战略头脑和把握业务的水平。

　　 核心信息：中国式管理职业化道路之探索。